商周出版

便利商店在台灣發展的第一個階段,是以食品和日用品販售為主,早期也有很多報紙雜誌,後來又增加便當和飯糰等鮮食,但其實各家超商差別不大。要如何做出自己的特色與差異化?全家回到便利商店的本質思考,「便利商店,顧名思義就是需要便利,」全家便利商店會長潘進丁說,於是他們開始研究在這個小小的商圈裡,消費者生活上還有什麼不方便?這個思考,使得全家從「追求便利性」進入「提供差異化商品及多樣化服務」,也重新定義了「便利商店」。

全家便利商店董事長表示,當時員工到日本觀摩,發現日本的便利店會代收一些單據,這給了大家靈感,回來之後就找銀行討論是否能夠代收費用。溝通一輪之後,雖然有兩家規模相當大的銀行很感興趣,但苦於財政部不肯答應。努力了一年多,最終仍無功而返。

直到1997年在陳水扁擔任台北市長時,轉機出現,台北市希望改革停車費的收費方式,找通路代收路邊停車費。問題是,停車單上並沒有條碼,手續繁瑣、單筆金額又小,所以一開始沒有通路願意接手,全家自告奮勇成為第一家提供代收服務的便利商店。從此開始,逐步延伸到電話費、電費、水費、學費與信用卡帳單,現在甚至連社區的管理費都可以代收。很快地,代收的服務從全家擴大為所有便利商店的必備服務。這個改變是台灣便利商店發展非常重要的一步。葉榮廷說,純就獲利而言,代收的手續費並不多,但是人流帶來的併買率大概20%,也就是繳費同時順便購物的人大約有兩成,不容忽視。其次,代收也改變了便利商店的獲利模式,「台灣便利商店的密度這麼高,就是因為有代收作為支撐。」葉榮廷說,也由於代收建立起來的收費系統,加速了台灣電子商務發展,「大約有七、八成的網購消費者選擇在超商取貨,是大家心目中的首選。」

便利商店的功能就此逐步擴張,不再只是方便買東西的地方,而成為「街區服務中心」,這是最關鍵的轉變。大約在2000年左右奠定了基礎,民眾也養成到便利商店購買食物和日用品的消費習慣,潘進丁稱之為「便利商店在台灣取得公民權」。這一年,全家正好達到一千店。

累積錯誤,兩大學習摸索出成功之路

從零到一千,除了眾所皆知的幾項重要成功創新之外,全家也從多次失敗中學習到不少功課。

「我早期在店裡面工作,非常清楚店裡的變化,」葉榮廷說,早期做便利商店想的是「我要賣什麼給顧客」,全家既然是日商設立的公司,一開始必定是將日本販售的商品導入。

「店裡大概40%是進口商品,顧客根本叫好不叫座,」他強調,這種以內需為主的零售業,就需要本土化,「沒有本土化不行!」這是全家營運初期學到的第一個重要功課。

潘進丁說明,這牽涉到「標準化」與「在地化」的取捨,像便利商店以販售加工食品與日用品為主,要滿足消費者對於「便利」的需求,一定要瞭解當地的生活模式、要接地氣。但是像星巴克(Starbucks)這樣的咖啡連鎖店,則可以先走標準化路線,再慢慢加入當地特色,和便利商店的模式不一樣。

第二個學習是,有些事雖然對,從國外的例子來看也會成功,但如果時機不對,離消費者的需求太遠,同樣會失敗。

例如早在1988年全家就開始賣日式的十八度冷便當。這在日本沒問題,但與台灣的生活習慣不合;用微波加熱嗎?又覺得不安全,「隔壁麵攤現煮的比你還便宜、還好吃,」葉榮廷說:「所以我們大概賣倒了兩家便當工廠。」但現在便利商店不只能賣便當,還有牛肉麵、各式湯品甚至麻辣鍋都沒有問題,「消費需求就是這樣在演進的。」

全家便利商店最知名的一堂功課是賣手機。當時手機剛出現,內部研究過後認為,3C產品的單價跟毛利高,且完全規格化、不需要店員再加說明,很適合超商販售。不料投入大量資金進貨之後才發現,3C產品的更新速度快,還沒來得及開始賣,新型手機已經上市,舊機根本賣不掉。但由於全家已經買斷整批貨,所以這個決策造成公司非常大的損失。葉榮廷笑著說,如果不是全家有容許犯錯的創新精神,「我們早就被砍頭了。」

潘進丁說,從這個單一事件學到了,3C產品不要實體上架進貨,最好是預購,客人先訂再到店取貨,所以基本精神還是賣服務而不只是賣產品。最重要的學習則是,決策不可脫離消費者太遠。

相當熟悉日本的潘進丁說,日本有一句話叫「半步行」,意思是領先半步就好,「比消費者領先太多的話,接受度還不到的時候,學習成本會太高,」這是全家從各種錯誤中所學到的重大課題。

不為數位而數位,用科技解決「未來的問題」

以街區商圈與消費者需求作為經營核心,全家便利商店的數位化在這幾年讓消費者們相當有感,例如手機預購咖啡,不僅取代過去的紙本登記,還可以隨時送給親友或同事,只要帶著手機,就能在全台灣各店領取。不過,葉榮廷強調:「我們不是為了數位化而數位化,而是在想未來會碰到什麼問題。」

葉榮廷指出,像高齡化社會是一個可預見的未來,原本便利商店主力消費客群是二十幾歲到三十九歲,年輕人一週來店超過五次,六十歲以上的大概只有三次多一點。但台灣年齡中位數目前已經超過四十歲,所以一定要扭轉局勢。

還有人口結構造成的缺工問題,十八至六十五歲的勞動人口平均每年減少十六到十八萬人,但是便利商店是勞力密集的產業,這個可預見的未來又該如何面對?

當然談流通業最重要的趨勢就是網路購物崛起,新冠疫情之後,「我們覺得它是回不去的,對消費行為是不可逆的,」葉榮廷分析,當網路購物成為消費行為的常態後,實體零售業者必須思考的就是,「我要被排除在外還是要介接?」

新科技快速發展使得商業模式不斷翻新,過去成功的經營模式在未來不見得有用,因此全家在定義問題之後,就設定了一些目標,而數位化則是用來達成目標的方法。全家推動會員制就從這個概念出發。

首先,經營顧客的終身價值,是全家希望能夠達到的目標。葉榮廷說,過去經常是「開發一個商品想賣給很多人」,但現在希望做到的是「賣很多產品給同一個人」,要解決的問題就跟之前完全不同。「你認識他嗎?你瞭解他嗎?你在乎他嗎?他喜歡的是什麼?」葉榮廷連問了幾個關鍵問題,而這些都必須從顧客辨識開始著手。

「一開始我們還想要投機取巧,」葉榮廷口中的「投機取巧」,指的是希望以合作方式讓別的企業把會員帶進來,但很快發現別人根本不願意分享資源。「我們就想,與其靠別人,不如自己來。」這個轉念,促成了全家開始做自己的會員,透過App的開發與應用,不僅解決客戶痛點,還提升會員的忠誠度與其他附加價值。2021年全家的會員數已經突破一千三百萬,穩居四大超商之首。

全家目前數位化發展的重點有兩個,一個是系統建立,另外一個則是數據研發。系統部分主要指的是供應鏈數位化與營運自動化,而數據研發則是嘗試從資料庫行銷起步,最終能夠開發出預測模型,早一步預測消費行為與趨勢的轉變。零售業原本就有很多數據,但過去經常只是拿數據來參考,還沒有把數據當成決策依據,與理想之間還有一段距離,葉榮廷強調:「必須把domain knowhow跟演算法技術結合,在我們的場域進行多次實驗之後,那個數據才有價值。」

預測未來,是每個產業都希望能夠達成的目標,對便利商店而言更是重要。「我們這個行業面對變動已經習以為常,」什麼叫變動?葉榮廷說,像溫度的改變,今天二十八度、明天三十度,根據全家的統計,溫度每升高一度就會增加7.9個客人,「這些客戶進來了會買什麼東西?我們就要去因應。」

不僅每天有短的變動,還有大且慢但回不去的變動,例如網路購物、人口結構改變、數位支付,以及商業模式的推陳出新,這些都是不可逆的趨勢,需要長期投資,並且提早進行基礎建設。(摘錄整理自本書第8章,商周出版提供)

圖片來源_商周出版

 書名  企業創生‧台灣走新路:企業五大轉型突圍心法,打造新護國群山

黃日燦/總主筆

商周出版

售價:400元

 作者簡介 

總主筆 黃日燦

台灣產業創生平台創辦人暨董事長,律師執業逾四十載,專長涵蓋企業併購、產業策略、公司治理、跨國經營諮詢、科技產業事務與家族企業規劃。

黃創辦人積極協助台灣產業脫胎換骨,是企業轉型升級的策略軍師與產業發展的意見領袖。現任裕隆集團執行長特別顧問、台元紡織董事長特別顧問,以及台灣併購與私募股權協會榮譽理事長。


熱門新聞

Advertisement