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自2013年起,Nicole Forsgren、Jez Humble與Gene Kim開始與Puppet公司的團隊合作,一起準備《2014年DevOps境況報告》。陳述如何以可預期的方式,協助科技交付價值給員工、企業乃至於客戶。

經年來,他們的研究已經訪查各種不同的技術與精益(Lean)管理實踐對軟體交付效能,還有團隊文化的影響。然而,在本專案的早期,他們尚未直接研究過領導統御對DevOps實踐的種種影響。

本文會展示他們的種種發現,包括領導與主管們在技術轉型中所扮演的角色,以及勾勒出一些領導們可以採取的步驟,以改善他們自己團隊的文化。

主管的角色

Nicole等人發現,在任何的技術轉型中,領導們都扮演了至關重要的角色。當這些領導們是主管時,他們可能在影響變革中有著更重大的角色。

主管的責任在人,且通常還有預算與資源。最佳狀況下,主管也是領導,並且肩負稍早勾勒出那些轉型的領導統御之種種特徵。

在銜接業務的策略目標與其團隊工作之間,主管尤其扮演著關鍵角色。藉由創造一種讓員工感到安全的工作環境、投資於發展人的能力、以及掃除工作上的障礙,主管們在改善其團隊績效上可著墨之處甚多。

他們也發現在DevOps的投資與軟體交付績效高度相關。當涉及文化時,藉由在其團隊中付諸特定DevOps實踐,以及藉由高調地投資在DevOps中與其員工的專業發展,主管們是能改善一些情況的。

主管們也可藉由採取措施讓部署不是那麼折磨,促成在軟體交付績效中大大的改善。最後但同樣重要的是,主管應該讓指標更顯眼,而且要煞費苦心來將這些指標與組織目標校準,並應該更加授權給員工。知識就是力量,而主管應該賦權給那些具備知識的人。

有人可能會捫心自問:挹注DevOps倡議以及投資團隊會是怎麼回事?其實有數種方式讓技術領導可以投資其團隊:

●確保組織中的每個人可以取用現有的資源,並創造空間與機會以供學習與改進。

●設立專門的訓練預算,且確保大家都知悉;再者,讓員工自由去選擇他們有興趣的訓練。這種訓練預算可能包括白天上班時專用的時間,以利用組織中已有的資源。

●鼓勵員工參加技術研討會,至少一年一次,並且為整個團隊總結所學。

●設立內部黑客日(hack day,也有稱作創意日的),屆時跨職能團隊(cross-functional team)可以聚在一起合作一個專案。

●鼓勵團隊內部的「瞎忙日」(yak day),屆時大家可以聚在一起對付技術債(technical debt)。這些都是很棒的活動,因為技術債鮮少會被排定優先順序。

●定期舉行內部DevOps小研討會。在研究中,Nicole等人看過組織運用經典的DevOpsDays格式而獲致成功,這格式結合了預先準備的演說與「開放空間」(open space),於此間參與者可以自行組織以提案並促進自己的議程。

●給予員工專用的時間,比如20%或是某發布(release)之後的數天,以實驗新工具與技術,並分配預算與基礎設施給特殊的專案。

可以改善文化並支持您團隊的些許指點

當一個領導的真正價值是反映在他們如何增強其團隊的工作(進程暨成果)時,也許他們所能做到最有價值的工作會是:在他們所服事的實體(就是他們的團隊)之間培育及支持一種穩健的組織文化。這讓與其合作或效力的專家們能夠以最大化效用運作,為組織創造價值。

以下會條列一些簡易的方式,讓主管們、團隊領導、甚至積極參與的從業人員能在其團隊中支持這樣的文化。研究顯示,有3件事物與軟體交付績效高度相關,並且促成了一種強健的團隊文化:跨職能協作、學習風氣、以及工具。

藉以下幾點可將跨職能協作付諸實踐:

●與其他團隊的對應人員建立信任。在團隊間建立信任感是最重要的事,而且一定要慢慢來。信任是建立在重然諾、開放式溝通、和即使處在緊張的情勢下也如預期行動令行禁止。如此一來,團隊將會能更有效地運作,而且這樣的關係會釋放一種訊號給組織:跨職能協作是被重視的。

●鼓勵從業人員在部門間輪調。隨著管理員或工程師發展他們的技能時,可能會發現他們對不同部門的職位有興趣。這種橫向調動可能對兩造團隊都極其有價值。從業人員會帶著關於流程與挑戰的寶貴資訊到他們的新團隊,而當舊團隊的成員來接洽協作,就自然會熟悉的合作窗口。

●積極地尋求、鼓勵並獎勵促進協作的工作。確保成功是可以複製(再現)的,並留意那些讓協作更順利的潛在因子。

藉以下幾點可協助營造一種學習風氣:

●創設一種訓練預算並在內部提倡之。藉著在正規教育機會背後置放資源,強調組織有多珍視學習的風氣。

●確保團隊有資源積極參與非正規學習,並有空間探索新構想。學習通常發生在正規教育之外。有些公司,如3M與Google,已廣為人知會分一部分時間(各為15%與20%)出來,給目標明確的自由思考與探索業餘專案。

●讓試誤是安全的。若失敗會被懲罰,那麼人們就不願嘗試新事物。把失敗當作是學習的契機,並舉行不咎責的事後檢討(blameless postmortem),以搞清楚如何改善流程與系統。這些都會讓人們對冒(合理的)風險感到自在,並幫助創建一種創新文化。

●創造機會與空間以分享資訊。無論是創設每週的快閃演講(lightning talk,譯註:亦作閃電秀),還是提供資源給每月一次的午餐交流會(lunch-and-learn,譯註:一種邊吃邊學,氣氛輕鬆的交流會,也許會擦出不一樣的火花,因為這樣的學習沒有壓力),都要設立一個規律的機會節奏(cadence of opportunities,譯註:如跳恰恰或探戈一樣,一開始大家會矜持,有點放不開,需要給他們一些安全感讓他們一直嘗試,最後找到自己的節奏click,重點是全員參與),讓員工分享他們的知識。

●藉著演示日(demo days)與論壇來鼓勵分享與創新。這會讓團隊分享彼此的創作,也讓團隊能慶祝他們的工作成果並互相學習。

有效運用工具方面:

●確保團隊可以選擇他們的工具。除非有好理由不這麼做,否則從業人員應該選擇他們自己的工具。若他們可以任意建造基礎設施與應用,他們會比較投入其工作。這是有資料證實的:工作滿意度的一個重大促成因素,在於員工是否感覺他們有工具與資源去從事他們的工作。在研究資料中也看到持續交付的預示因素:被授權選擇其工具的團隊會驅動軟體交付績效。若組織一定要將工具標準化,請確保採購與財務是根據團隊的利益行動,而非反其道而行。

●讓監控成為當務之急。完善基礎設施與應用監控系統,並確保組織在搜集正確的服務資訊,且妥善運用那些資訊。這種由有效監控產生的可見度與透明度是無價的。在Nicole等人的調查中,積極主動的監控與績效及工作滿意度高度相關,並且這也是強健技術基礎的關鍵部分。

儘管許多DevOps的成功故事,強調涉及技術團隊那極好的草根(grassroots)工夫,但經驗與研究顯示,技術轉型會從真正積極參與轉型的領導們得益,因為他們可以支持並放大其團隊工作成果。這樣的支持會順利實現為業務(生意)交付價值,因此組織應該放聰明點,將發展領導統御發展看作是對其團隊、其技術與其產品的投資。(摘錄整理自《ACCELERATE:精益軟體與DevOps背後的科學》第11章)

  書名    ACCELERATE:精益軟體與DevOps背後的科學

Nicole Forsgren, Jez Humble, Gene Kim/著;江少傑/譯

旗標出版

售價:499元

  作者簡介  

Nicole Forsgren

Nicole Forsgren博士是DevOps研究與評估公司的CEO與首席科學家。她作為至今最大DevOps研究之領頭調查人員而廣為人知,長久以來是位教授,而且是效能工程師,她的成果也發表在數個同行審議的期刊上。

Jez Humble

Jez Humble是《The DevOps Handbook》、《精益企業》、與Jolt獎得主《持續交付》等書的共同作者。他目前正在他的新創公司:DevOps研究與評估有限責任公司(LLC),研究如何打造高績效團隊,並在加州大學柏克萊分校講課。

Gene Kim

Gene Kim是屢屢獲獎的CTO、研究者,而且是《鳳凰專案》、《The DevOps Handbook》與 《The Visible Ops Handbook》等書之(共同)作者。他是IT Revolution出版社的創辦人,而且也創辦並主持DevOps企業峰會。


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