天下雜誌出版

有一次,我找人來施工,領頭的包商對工程品質要求細膩。但我們碰到一個問題:夏季的幾個月,工程進度十分緩慢,而原本夏天正是快馬加鞭趕工的時候。

於是,我對包商說:「我們必須設定完工的最後期限。你要不要花一個星期想一想,下星期五回來時告訴我,你可以承諾在哪一天之前一定完工?」

他星期五回來後提議:「把最後期限訂在10月31日如何?」

「我沒法接受這個日期。」我回答。「你訂的最後期限太大膽了。你我都知道,你們在10月31日之前完工的機會幾乎等於零,所以訂這個期限根本毫無用處。你要不要重新思考一下,再提出一個你百分之百辦得到的日期,無論天氣狀況如何,無論發生什麼意外的問題,你們都絕對可以準時完工,而且保持完美的施工品質。」

他再提議:「好吧,那明年3月31日如何?」

「3月31日的什麼時候?」我問。

「要訂出確切的時間嗎?」

「對啊,否則怎麼能百分之百確定你達到目標了。」

「好吧,那就3月31日下午5點整如何?」

「聽起來好多了。」我心知肚明,即使訂在3月31日,都是難度頗高的目標(不過是可行的目標)。「那麼,你可以百分之百承諾會在期限之前完成?」

「可以。」他說:「沒問題。」

於是他們繼續施工。在一個天氣晴朗,攝氏21度左右的九月天,我注意到,下午3點之後,都沒什麼進度可言。

我緩緩走出去問包商:「進度如何,可以在期限之前完成嗎?你知道,再過些日子,天氣就會開始轉變。」

「我們正努力在你的截止期限之前完工。」

「不對,這不是我的期限。」我回答,停頓一下再說:「這是你的期限。」

施工速度加快了。施工團隊最後果然趕上最後期限,在3月31日下午4:45完工,只提前了15分鐘。

訂定截止期限能刺激進度,但唯有當事人願意有所承諾,訂截止期限才有效。趕上截止期限代表達到目標時,成果絕對達到A級水準,絕對百分之百完成,絕對準時,毫無抱怨,絕對如此。如果你訂了人人都知道不可能達到的截止期限,就等於沒有截止期限可言。

在有紀律的文化中,無法在截止期限之前完成,只有在下列兩種情況下,才可以接受。第一種情況是,你承諾的對象主動修改截止期限,而不是你提議修改;或第二種情況,由於摯愛的親人發生變故,使你無法正常工作。

訂定截止期限是一門藝術。有的領導人喜歡直接規定截止期限,有的則寧可讓對方提出截止期限。我會根據狀況,兩種方法並用,但主要方式仍是請對方提議截止期限,然後引導他訂出切合實際的日期,如果未能如期完成,絕不會有絲毫寬貸。但無論你怎麼做,關鍵在於,對方必須對截止期限毫無疑義,而且承諾會致力達成目標,同時絕對沒有「錯過期限」這個選項。換句話說,員工必須有充分的紀律,面對明知無法達成的截止期限,能勇於拒絕。如果趕不上截止期限成為常態,那麼訂截止期限就弊大於利。但如果你用對人,他們對截止期限也認真承諾,那就可以給他們很大的自由度,容許他們自主管理。

在最好的情況下,有紀律的文化是在價值和責任的框架下擁有自由。重點不在於約束他人,施以紀律,而在於找到能充分自律、總是履行承諾的人才。不是期待對方盲目遵從規定或順從高層,而要找對人,這些人渴望擁有充分的自由以發揮才華,會盡力做到最好。

別忘了我們從卓越企業的成功要素中學到的重要一課:每家公司都有自己的文化,有紀律的文化卻很少見,而能塑造有紀律的文化,同時又兼顧創業精神的企業更是少之又少。如果能將這兩個互補的力量融合在一起,有紀律的文化加上創業的精神與倫理,就等於擁有持續產出超凡績效的神奇煉金術。許多新創公司的成長過程,都缺乏這種兼容並蓄的精神。截止期限可以成為魚與熊掌兼得的有力機制,可以在自由與結構、創造力和紀律之間,取得罕見的平衡,而這些都是真正卓越企業的顯著標誌。運用截止期限來達到兼容並蓄的目的,否則就不要設截止期限。

好決策的關鍵是清楚的時間表

好決策有時可能需要花數月的時間,有時則不需要這麼長的時間。1962年古巴飛彈危機,甘迺迪總統必須做出重大決定,假如他的決策不明智,可能會引發核戰。而他只有幾天、甚至幾小時可以做決定。

羅伯‧甘迺迪在經典著作《驚爆十三日》中形容,甘迺迪透過幕僚之間的辯論來釐清問題,辯論過程中,他有時會故意置身事外,以免團隊過於受他影響。甘迺迪提供了充足的空間,讓最好的主張可以冒出頭。以事實為基礎的反覆對話、辯論模式,幫助甘迺迪一再做出拯救世界免於核浩劫的關鍵決策。

當然,有時候你面臨的處境需要快速做決定,沒辦法進行大規模辯論。假如你是美國聯邦航空總署(FAA)的全國營運經理史利尼(Ben Sliney),2001年9月11日早上,你可沒有幾個月、幾天、甚至幾小時來做重大決定,你只有幾分鐘。當天八點半之前,史利尼接到訊息:從波士頓起飛的美航11號班機被劫持。不久後,一位主管轉告史利尼有機艙服務員遭刺傷。8:46,一架飛機撞上世貿中心北塔。當CNN的畫面顯示黑煙從北塔的巨大破口湧出,他們很快明白,「那不是一架小飛機。」9:03,聯航175號班機撞進世貿中心南塔。史利尼恍然大悟,美國正遭到規模不明的協同攻擊,做決定的時間有限,而且已經開始計時。

史利尼還沒收到任何總部的回覆,就必須做重大決定。9:25,史利尼決定讓全美所有飛機都停止起飛。9:37,美航噴射客機撞進五角大廈,史利尼認清該做的事:他必須關掉美國整個空域,這是美國航空史上前所未見的舉動。9:42,在聯航175號班機撞上南塔39分鐘後,FAA發布命令,所有飛機無論原本目的地為何,一律降落在離自己最近的機場。大家都一致支持這個決策,並確實執行,將四千多架飛機降落在美國各地的機場。

我們針對企業主管的決策步調進行系統化分析,聚焦於能在高度動盪的環境中打造卓越公司的領導人。結果發現,有些最佳決策制定得很快,有的很慢。關鍵問題是:「在風險改變之前,還有多少時間?」有時候,花更多時間來做決定不會增加多少風險(不管是發生災難或錯失大好機會的風險)。但在有些情況下,如果遲遲不做決定,風險將大幅提升。關鍵在於,你必須清楚自己面對的是哪一種情況,不要執著於「一定要快速決策」或「總是慢慢做決定」,你必須能快也能慢。在錯誤的時間框架中做決定,即使是對的決定,仍是糟糕的決定。

以下是我們發現的主管決策基本架構:

● 釐清有多少時間做決定。

● 激發基於事實和證據的對話和辯論,來決定哪些是最佳選項。

● 一旦弄清楚必須做的事,以及(或)決策時間已經用盡時,必須堅定明確地做出決定,不要等待大家得到共識。

● 團結一致支持最後的決定,而且以絕佳的紀律貫徹執行。(本文摘錄整理自《恆久卓越的修煉》,天下雜誌出版提供)

 書名  恆久卓越的修煉:掌握永續藍圖,厚植營運韌性,在挑戰與變動中躍升

詹姆‧柯林斯(Jim Collins)、比爾‧雷吉爾(Bill Lazier)/著;齊若蘭/譯

天下雜誌出版

定價:650元

 作者簡介 

詹姆‧柯林斯(Jim Collins)

詹姆‧柯林斯(Jim Collins)是許多暢銷商管巨著的作者,包括《從A到A+》《基業長青》《為什麼A+巨人也會倒下》,以及《十倍勝,絕不單靠運氣》等書,均為領導商管類必讀作品。他被譽為全世界最有影響力的管理思想家之一,深受全球企業CEO與領導者推崇。2017年,柯林斯獲選為《富比士》全球百位最偉大商管思想家。
 
比爾‧雷吉爾(Bill Lazier)

比爾‧雷吉爾(Bill Lazier)是史丹佛法學院首位南西與查爾斯蒙格教授,他也在史丹佛商學院教授中小企業管理。雷吉爾是布里斯托投資公司(Bristol Investment Company)的創辦人暨董事長,他也擔任數家機構的董事,包括母校格林內爾學院(Grinnell College)。雷吉爾於2004年辭世,享年73歲。


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